企业管理：把管理权当成发号施令的手段是管理者大忌

　　领导者往往将权力视为纯粹的个人能力，这来自此前职位和头衔、资质、技能和经验，来自他们掌握的信息、声誉及个人魅力、韧性和能量。但权力同样出自并有赖于目标、环境和权力基石等情境因素。斯坦福大学教授杰弗里·普费弗(Jeffrey Pfeffer)发现，领导者无法完全施展权力的主要原因是未能在官方任命和个人魅力外，找到并培养其他影响力来源。我们建议通过以下步骤找到并部署情境化权力来源。 拓展性地思考你期待中的变革。首先考虑你的目标性质。例如，你是在推进结构性变革还是在优化现有流程?你是在处理危机还是在推进新项目? 然后想一想如何通过调动他人的精力和工作积极性实现这一目标。除了问自己为何这个目标对你如此重要，还要问问为什么它对同事、公司和社会重要。彻底弄清这些问题后，你才能获得赢得他人身心所需的情感要素，并积累未来工作所需的韧性和能量。如果能调动自己和他人的热情，统一个人目标和情境需要，这种情况下人们倾向于服从权力。 将隐藏的路障变为优势。很多人相信世界是公平的，付出多少收获多少。但这种认知可能会成为有效发展并使用权力的障碍。麻省理工学院教授艾米利奥·卡斯蒂利亚(Emilio Castilla)针对所谓精英管理悖论的研究表明，如果环境只关注谁付出最多，会产生更多偏见。情境权力首先要认识到更努力工作和更聪明往往无法“挣得”结果。领导者想要获得结果，应该和信任的同事以及利益相关者一起评估形势，找到盲点。你的目标如何适应当前形势?你想解决的问题为什么之前没人解决，或者你推行的创新项目之前为何没有实现?沿途障碍是哪些? 不要囿于头衔和资质。本文作者之一凯思琳和同事，研究了成功企业领导者与创业者的正式职位和身份标识，如何帮助领导者实现目标。一位高管说自己在40岁时进入商学院学习的动力是：“想要加入高管行列，你要说内行话……去过最好的商学院并表现出色，能帮你获得公信力。”头衔和资质也许可以为你赢得一席之地，但在有效施展权力方面，这些并不够。

　　除个人特质和组织情境因素，影响权力的还有你和他人的互动关系。你结交的同盟可以为你提供支持、建议、信息及资源。而你忽略或无视的关系，可能会引发潜在抵触。你可以通过以下几步，培养并运用关系性权力。 分析形势。思考谁能帮助你实现想法，分析潜在的同盟者、反对者等可能会影响计划的人。这有助于你了解同事的立场和工作优先级，找出实际存在或有可能会遭到反对的问题，以及可能阻碍或支持你计划的小团体。问问自己，我可以运用什么影响力资源调动他人参与?如何判断效果? 获取关键方洞见，合作创造解决方案。这种方式帮助了新英格兰一家大型医院的一位儿科医生。“我往往会自己提出认为好的想法，然后再去想别人是否能接受，”她说，“但这样做无法带来改变：大家很抵触，明着暗着的都有。现在，我把时间花在前面，一开始多征求大家的意见，邀请其他人和我一起创造解决方案，最后的效果非常惊人。”我们希望确保有足够资源，帮助医生和护士进行入职培训，在推行这项有些激进的新流程时，我们已经获得了主要医生和护士长们的支持。医院无法拒绝。”本文作者之一伊丽莎白在研究中发现，高管和创业者常常会掉入将想法置于人员之前的陷阱。反其道行之，领导者也许会发现自己并不需要仅凭个人影响力解决问题。 培养互惠和互相依赖。普费弗说，领导者评估权力的时候，要梳理依赖关系。谁依赖你?你依赖谁?谁控制着公司的资源，原因是什么?你在资源流中的位置也许和正式头衔一样重要，通过控制并创造他人所需的资源，你可以积累权威影响力。你掌控的资源替代性越低，你的权力越大。但不可避免的是，有些时候你对别人的依赖，大过别人对你的依赖。这时的目标是找到为对方创造价值的方式，增强他对你的依赖性。 利用他人的关系。社会学家罗恩·伯特(Ron Burt)发现，关系性权力往往来自利用他人之间的关系，这可能需要一些技巧。领导者虽然可以战略性地利用信息差从他人身上获得信息和价值，但这种方法可能会损害信任和敬业精神。伊丽莎白在针对全球音乐行业领导者的多年研究中发现，想要将一个好的想法付诸实践，需要找到战略性的时机和方式，将大家聚在一起。 做出明智权衡。我们需要投资和培养人际关系，所以要选择和哪些人以何种方式，按照什么频率交往。伦敦商学院的赫米妮雅·伊巴拉(Herminia Ibarra)发现，成功的职业人士需要两种类型的关系：提供职场信息、支持和资源的辅助型关系，以及建立在个人信任基础上，提供社交情绪支持和可靠高质量反馈的支持型关系。在等待晋升或执行新项目等充满不确定性和压力的时候，平衡这两种关系格外重要。

　　很多领导者对权力的看法是静态的：一旦他们拥有了影响力，就会假设随时可以使用。但是，我们的研究表明，领导者想要保持权力，必须不断适应组织和社会系统的变化。适用于当下的影响力战略也许明天就失效了。想要跟上步伐，可以试试下面的方法。 暂停、反省和换方向。创业者和创新者都很清楚，产品或服务问世的过程并非线性，要不断对其进行修改，以体现竞争或技术的新视角、反馈和变化。运用权力的方式也是这样：有时候最好的方式是延迟决定，结合新信息或变化的情境重新考虑，修正前面的方向。还有一些时候最明智的选择是离开，完善后再出发。在此类案例中，重要的是通过创造性的方法思考如何用新方式吸引目标客户。 利用试验获得优势。职业中的每个新阶段，每个新任务，都会带来全新的权力环境及赢得影响力的新方式。很多成功领袖通过正式和非正式的试验，在近似条件下尝试不同方式，并观察他人的方式。尽管你最终的目标也许是带来重大变革，但开始运用权力的最好方式是“放手去做”。积累微小的胜利，并分享你的成就。 给反对者考虑时间。人们会对组织中权力的分布情况产生适应性，他们更习惯帮助和效忠于熟识的人，从而给新领导造成阻碍。出现此类情况，我们前面提到的方式就有了用武之地。它可以帮助你参考前任的经验。这位领导的管理是否有效?你们的权力基础是相似还是不同?你所在组织中的关键中间人是谁，你如何和他们建立并维持互利关系?新领导者应当理解，人们转移忠诚度需要时间。

　　心理学家赫布·科尔曼(Herb Kelman)认为社会影响力有三种：依从、认同和内化。以依从为目标的权力会影响人们在某个时期某种情境下的行为，它需要依靠政策、实践和指导原则等正式手段。以认同为目标的权力更持久，依赖的是对领导者的信任而非规则，领导者需要通过阐述愿景、目标，并将愿景和目标与追随者期待的结果联系起来，获得追随者的信任。它来源于领导者关于自己的故事。 以内化为目标的权力依靠公司故事，也许要改变长期使用的语言、规范、文化和信仰。这种权力形式最微妙也最有效。员工也许根本没意识到自己受到了影响。在内化作用的形成过程中，象征主义和形象化是关键，它们能影响信息和事件被理解和发挥作用的方式，这方面的大师有荷马和史蒂夫·乔布斯。 权力神出鬼没，令人垂涎，给人力量也遭人鄙视。权力体现了人性最闪光和最卑鄙的一面，手握权力和受制于权力的人，都会产生最本能的复杂滋味。 权力的合理使用是人类最根本和最有争议的话题之一。领导者可以为了个人利益或集体利益调动下属，可以提升潜力也能摧毁潜力。如果想要更好地运用权力，需要细致分析影响力的预期效果和意外效果，并对方式和结论给予同样的关注。